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龍湖項目運營管理體系與房地產異地多項目管理129頁
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資料類型 房策綜合
資料評價 資料評價度
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上傳時間 2019-6-17
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      資料簡介
     
    前言 組織管控模式 制度流程體系建設 1 2 3 龍湖運營管理體系 4 龍湖計劃管理體系 5 1 目錄 學習原則 轉變思路、不要坐井觀天; 

    走出去、引進來,為我所用; 

    外出學習,要利用有限資源,實現最大價值;

    結合企業實際,帶著問題去學習;

    想到即做到(執行力); 2 產品品質 體現指標:利潤率

    運營效率 體現指標:周轉速度

    資本實力 體現指標:融資創新能力? 當今房地產企業三大核心競爭力 3 當今房地產企業四大關鍵成功要素 4 變化不斷增加和加快;

    利益相關者不斷增加;

    客戶和自身要求不斷提高;

    項目復雜性不斷提高; ——呼喚房地產的運營管理 房地產企業運營管理的意義 5 異地多項目都會遇到的問題:集權和放權如何進行平衡 人才瓶頸:現有項目總不具備綜合業務能力,空降兵不能融入團隊 房地產多區域多項目運營的趨勢分析 6 異地多項目情況下必須依靠流程制度化管理 運營管理的發展路徑 7 很多房地產企業中普遍存在的現象 部門職能不清,相互推諉,交叉工作難協調

    崗位職責不明,干好干不好不清

    授權不清,不知該不該做主

    單個項目做得很好,但多項目運作問題不斷

    總有忙不完的事情,但不知道在忙什么,為什么同樣的問題重復發生。

    不斷地處理問題但總也處理不完

    換一個領導換一種做法

    越級指揮,計劃天天變

    制度流程一大堆,形同虛設

    員工不斷抱怨,雖然收入越來越高滿意度越來越低

    客戶投訴不斷 8 原因 出現這種現象的根本原因在于企業在發展的過程中并未形成一套規范化的運營管理體系,這樣的企業據統計占行業的80%。 9 你有同感嗎? 一家上海著名開發企業的董事長說:“公司正在運作的項目有八個,其中六個在外地,即使是每月每個項目去一趟,二十天就沒了,公司一大堆事也要處理,還要跑地、跑錢、跑關系,一個月四十天也不夠用,都成鐵人,飛人了” 10 某集團化房地產公司遇到的問題: 1、該XX控股集團的董事長屬于說一不二的權威型領導,對房地產業務有時不管,有時管的又很細致、很深入,弄的各房地產公司經理往往不知道如何請示、匯報。

    2、各房地產公司經理習慣于向董事長請示、匯報工作,而集團公司董事長又特別忙,弄得集團公司分管副總經理無所是從,有被邊緣化的感覺,積極性不高。

    3、集團公司具有實際控制權的A/B/C/D公司的人員及派駐到E公司的人員大多數是集團公司的員工(原國有企業職工),其余的是外聘人員和其他股東單位人員。這樣就導致了薪資體系的“雙軌制”,一部分高管人員還不如外聘的部門經理的薪資高。

    4、在項目啟動初期,集團公司各項目公司經理承諾過一定比例的項目獎金。但其中一個項目開盤就銷售一空了,而且實際銷售額比計劃銷售額高出了40%。按次計算,項目獎金應兌現1400多萬元,顯然集團公司和其他項目經理難以接受。

    5、各房地產公司各做各的,沒有統一的薪資和考核標準,也沒有統一的管理流程,信息、資源等應該共享的也沒有實現共享。比如,跑規劃局各跑各的,用銷售代理公司也是各用各的。

    6、對參股房地產公司已經出現了失控的苗頭,因此存在潛在的巨大風險。 11 目前跨區域、多項目運作的房地產企業普遍面臨的問題 “多項目開發綜合癥”:

    公司與項目部(項目公司)之間職權分工不明確,工作接口關系不清晰;

    公司本部的支持和管理職能不能有效發揮,難以對項目部實施有效考核;

    項目部(項目公司)受項目經理的“人治”影響較大或者過于依賴公司,或者不愿服從公司管理

    項目部(項目公司)的執行力較差,計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差;

    與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽;

    人力資源、資金供應緊張,既有資源又不能實現共享;

    對企業品牌建設貢獻不大等等 12。。。。。。



     
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